Крупный интеграционный проект в ВТБ24: перестроить все и остаться победителем

В определенный момент в банке сложилось понимание того, что необходимо целиком менять всю устаревшую инфраструктуру на новую. Когда мы приступили к выполнению нескольких ранее запланированных ИТ-проектов, стало очевидно, что они тянут за собой «ниточки» из смежных областей. Количество необходимых нам «новых» систем и проектов увеличивалось, поэтому появилась идея использовать сервис-ориентированную архитектуру и шину данных в качестве ключевой интеграционной составляющей. Простой транспортной функции для передачи данных было недостаточно, поэтому мы задумали создать некий высокотехнологичный интеллектуальный механизм, обрабатывающий большие потоки информации, благодаря которому вся конструкция «заживет». Далее идея была вписана в целевую архитектуру банка и утверждена для исполнения.

Конечно, это происходило не одномоментно, в общей сложности потребовалось около двух лет. Какие-то проекты были утверждены сразу: внедрение хранилища данных, кредитного конвейера, продуктового движка. Архитектуру других мы продумывали дольше. При этом первый год был «пристрелочный» – сначала надо было осознать все потребности. Для этого мы ездили по миру, искали похожие задачи и их воплощение в жизнь, встречались с вендорами и партнерами, занимались выработкой целевой архитектуры, «дорисовывая» ее и уточняя.

Второй год стал более четким, наполненным активными действиями. Был проведен глобальный внутренний конкурс между несколькими технологическими концепциями, строящимися по разным принципам: моновендорная система; решение, собирающее воедино текущий «зоопарк»; сбор best-practice рынка. При этом мы понимали, что большинство проблем в розничных банках – не внедрение конкретного ПО, а ИТ-интеграция, требующая до 60% собственных ресурсов.

В результате основой глобального проекта по переустройству ИТ-мира была выбрана моновендорная целевая архитектура, базирующаяся на решениях Oracle, в которую будут гармонично вписаны уже существующие в банке успешные best-practice системы.

Это следствие бурного роста ВТБ24 в 2000-е на фоне достаточно благоприятного экономического состояния банка и страны в целом. Не было времени на построение основательной архитектуры, перед банком стояла цель быстро развиваться – точечно и быстро внедрять системы под различные задачи, и этих мер вполне хватало. Постепенно, когда банк уже перестал расти так глобально, стали актуальными вопросы производительности, отказоустойчивости и экономии.

В процессе двухгодичных исследований мы привлекали IBM, Oracle и другие компании для консультаций, но у нас не было особого проекта «Разработка целевой архитектуры» и, соответственно, специально привлеченного для работы над ним поставщика.

Концепцию новой архитектуры и оригинальное название «Универсальный слой банковских сервисов» (УСБС) – если хотите, торговую марку, принадлежащую ВТБ24, – придумал лично Сергей Русанов, член правления, директор департамента банковских и информационных технологий. Проектная команда и сама жизнь внесли много необходимых изменений в эту сложную конструкцию, но название и генеральная идея остались неизменными.

В данном случае дело в интеграции, безусловно. Как я уже сказал, на многих проектах мы заметили, что интеграция – самая ресурсоемкая часть проектов. Более того, существенные ресурсы тратятся на попытку согласовать интеграцию между вендорами, поэтому мы решили придерживаться моновендорности как наиболее успешного принципа.

Да, мы старались придерживаться четких сроков: проект был расписан на несколько лет поквартально, зафиксированы сроки и показатели. Была утверждена программа, состоящая из семи частей, которые должны были в совокупности давать результаты с определенной периодичностью.

Очень много выводов на будущее, найденных ошибок, на которых можно учиться. В частности, мы поняли, что абсолютно неправильно одновременно планировать, например, фронтальные, бэк-офисные работы и интеграционные. Работы в части интеграции долго «стояли», ожидая требований, сформированных от конечных систем. А ближе к концу проекта началась «массированная» атака в виде резкого увеличения количества заданий категории «срочно» и «важно» по интеграционной части. Недочетом стало и незаложенное на таком масштабе право на ошибку. Количество change-requests в интеграционном проекте, его фундаментальной части, составило 30% объема, ведь самый сложный — первый шаг. Мы передумывали, ошибались, искали новые пути кастомизации, однако время и ресурсы на это не были изначально запланированы.

Скорее, нет. Это как в жизни: только чужие дети растут быстро, а взросление собственных почему-то не замечаешь. У меня случались моменты гордости, которые я неожиданно ловил, когда «выныривал» из проекта и смотрел на него немного отстраненно. Но всеобъемлющего чувства гордости не ощущал: когда находишься постоянно внутри, кажется, что все происходящее вполне нормально — как для человека, который воюет много лет.

Тем не менее, отмечу один интересный факт. Когда у нас возникли проблемы на интеграционном этапе, мы привлекли Oracle Consulting для помощи в аудите. Европейский офис компании попросил разрешения поучаствовать в нашем проекте, чтобы посмотреть на него изнутри, аргументируя это тем, что ранее у них опыта подобного масштаба не было, а получить его хотелось.

Кроме того, не прикладывая особых усилий в продвижение, мы получили две награды за проект УСБС. Это значит, что профессиональное сообщество по достоинству оценило масштабный труд проектной команды.

Для того чтобы быстро выполнять план по модернизации всего ИТ-ландшафта, мы сознательно пытались убирать интеграционную логику из самих систем. Системы точки зрения интеграции работают в запросном состоянии «я хочу», а вся логика – какие данные и где необходимо собрать — положена на шину. Поэтому на шине у нас реально сделаны банковские сервисы, а не просто передача или трансформация данных: например, для открытия счета шина получает соответствующий запрос, она все обеспечит, так как счет может отражаться в нескольких системах.

В результате такого подхода конечные системы кастомизировались только под свои требования и «не задумываются» про интеграцию: как им надо преобразовать данные, либо взаимодействовать, например, с главной книгой. Обычно шину используют как транспорт, а всю трансформацию закладывают в конечные системы, так что мы стали пионерами и творчески подошли к решению серьезного вопроса.

Мы не стремились «выключить» устаревшее ПО, основная мысль – перенести максимально быстро в новые приложения критически важную для поддержания бизнеса функциональность. Сегодня работа сотрудников банка по обслуживанию клиентов если и ведется в старых системах, то очень точечно и в небольшом объеме, а вся сеть по массовым продуктам работает уже в новых системах. Думаю, что еще какое-то время на затухание работоспособности «старичков» потребуется, но процесс вывода их из эксплуатации будет незаметным и естественным.

Банк с большой региональной филиальной сетью тяжело воспринял нововведения. После ИТ-работ стартовал глобальный этап по обучению пользователей, в том числе, и удаленные курсы с обязательной аттестацией. Несмотря на естественное неприятие перемен, с течением времени стали понятны и были приняты плюсы проекта - удобство в работе и преимущества в бизнесе.

Денис Гузовский

Масштаб был огромным: программа состояла из 7 проектов, на каждом из них со стороны поставщиков работало до 50-70 человек в пиках. Если прибавить туда специалистов банка, вендоров, которые им помогали, выходит общая численность проектной команды свыше 1000 человек

Да, конечно, такая оценка проводилась. Сейчас уже понятно, что к прошлому возврата нет! В старой программе мы могли делать маркетинговые предложения — не более 15 тысяч на сеть в день. Сейчас мы можем делать маркетинговую программу на 750 тысяч и даже на 1,5 миллиона предложений в день, а это значит, что производительность систем возросла в разы. Конечно, есть и отрицательные моменты — где-то замедлилось быстродействие, поскольку системы стали умнее и подтягивают больше данных, смотрят на клиента со всех сторон. Понятно, что компоненты менее оптимизированы, количество ошибок в продуктивных системах выросло в три раза. Банк воспринял это нелегко, но в целом позитивно, потому что весь фидбэк, который идет от сети и от пользователей, нормальный, а мы готовы работать с этой ситуацией. Поскольку системы молодые, и мы пока учимся их правильно использовать, текущий год объявлен в банке периодом стабилизации. Бурное развитие функциональности отложено до выхода на более стабильный уровень работы.

Смотря что понимать под сервисом. Мы считаем, что в решении есть некие атомарные компоненты, которые можно измерить. Ими являются конечные сервисы передачи данных, адаптеры, или модули стыковки, к системам, а также более высокоуровневые сервисы. Таких атомарных объектов сейчас больше тысячи, все они зафиксированы в реестре сервисов.

Не задавались целью подсчитать, но было бы даже интересно это сделать. Известный и наиболее часто используемый нами критичный для бизнеса показатель - количество операций в секунду, скорость передачи данных. Сейчас система работает со скоростью 80 запросов в секунду. Это достаточно высокий уровень для такого интеллектуального решения, нагруженного и тяжелого. Его система уверенно выдерживает.

Конкурс был многофакторный и проводился с очень жесткими условиями. Мы запросили у Oracle, кого они рекомендуют из своих партнеров, и изучали их текущий опыт на российском рынке. Кроме того, тщательной оценке подверглись опыт и знания потенциальных кандидатов в построении шин данных, наличие достаточного количества специалистов определенных квалификаций. Собрав результаты воедино, мы определись с существенными критериями, и им наиболее полно соответствовала компания «Неофлекс».

Их было немного. Такого масштаба проекты в принципе могут делать единицы, поэтому шорт-листе было три компании, а в лонг-листе — пять. Уже на этапе реализации стало понятно, что объем необходимых ресурсов существенно недооценен всеми компаниями, в том числе и «Неофлекс». Однако надо отдать должное – коллеги с честью выходили из этой ситуации. Масштаб был огромным: программа состояла из 7 проектов, на каждом из них со стороны поставщиков работало до 50-70 человек в пиках. Если прибавить туда специалистов банка, вендоров, которые им помогали, выходит общая численность проектной команды свыше 1000 человек.

Денис Гузовский

Проекты такого масштаба, как УСБС, уникальны тем, что требуют выработки совместных ориентиров

У нас получилось как всегда. Мы начали проект достаточно неспешно: на формальном уровне объединив культуру разработки ВТБ24 и «Неофлекс», спокойно приступили к работе. Примерно в первой трети проекта мы вошли в серьезный клинч из-за разницы ценностей, стало понятно, что при таком большом количестве участников формальные договоренности не работают. Невозможно взять кем-то подготовленный подход в процессах, отношениях, коммуникациях и привить его противоестественным способом.

Проекты такого масштаба, как УСБС, уникальны тем, что требуют выработки совместных ориентиров. Та некомфортная ситуация позволила нам выработать принципиально новый подход к совместной деятельности, не похожий на используемый нами в других ранее проходивших в банке проектах. Понятно, что мы и «Неофлекс» двигались в рамках уже сложившегося проектного управления, однако я могу отметить, что с точки зрения процессов, отчетности и т.д. этот проект можно смело называть уникальным.

После перестроения нашей команды при каждой новой ситуации приходилось учиться заново. Сначала мы учились заново писать бизнес-требования и постановку задачи, потом правильно договариваться и правильно принимать задачи к исполнению, тестировать и исправлять ошибки. Ни один из процессов, который у нас существовал, напрямую нам хорошо не подошел.

После того, как мы фактически начали проект заново, скорость его реализации нарастала бешеными темпами, иногда получалось выдавать до 15 бизнес-сервисов в неделю, что является невероятным результатом.

По итогам проекта я могу сказать: «Да, конечно». Сейчас в совместной работе у нас начался самый интересный период — переход к эксплуатации системы. Когда мы все уже отладим в системе до конца, окончательно выстроим процессы эксплуатации: установку, приемку, исправление ошибок, то мое «да» станет еще тверже. А в «разведку» по разработке, развитию возьмем уже сейчас.

На самом деле, ближе к финалу проекта мы увидели беспрецедентное партнерство со стороны «Неофлекс», которое проявлялось в отношениях и переговорах. Когда нужно что-то поменять или решить, «Неофлекс» для нас точно самый комфортный вендор с точки зрения партнерских отношений. Проект всегда делают люди, и в этом смысле я могу только порадоваться и поблагодарить всех, кто с нами работал. В конфликтных, проблемных, сложных, непонятных ситуациях вместе нам удавалось легко и быстро продвигаться в работе. С другими партнерами делать это было сложнее. При этом, естественно, компания «Неофлекс» соблюдала все формальные требования и ограничения.

Клиенты банка, возможно, даже не осознавая этого, получили новый продукт — договор комплексного обслуживания, созданный именно в обновленной ИТ-инфраструктуре. Предложение включает в себя карточку, счета в трех валютах, доступ к личному кабинету в интернет-банке. Вся бизнес-концепция ВТБ24 теперь настроена на то, что большинство банковских операций клиент сможет делать удаленно: например, заказывать и погашать кредиты, счета и многое другое. Конечно, это мега-концепция, к которой не перешли полностью, но мы на пути к ее реализации.

Сейчас уже подписано более 1,3 млн таких договоров, и их количество неуклонно растет. Наши клиенты не всегда замечают все изменения и новые маркетинговые предложения, но сейчас мы физически можем в разы увеличить их количество. У банка появилась возможность создавать сложные кросс-предложения, как, например новый продукт, состоящий из взаимосвязанных между собой трех карт в трех валютах. Одной из целей было избавить клиента от необходимости ходить в офис за каждой услугой, и получать их удаленно – в банкоматах, через интернет.

Это нереально вычислить на уровне банка. Я могу сказать, что окупаемость считается на уровне соотношения ИТ-бюджета и доходов банка. В данном случае величины несравнимые – доходы банка значительно выше, чем ИТ-бюджеты, поэтому в этом смысле все хорошо. Однако считать доход или отдачи именно в проекте очень сложно: поменялась экономика, рынок, курсы валют за те два года, что длится кризис. Поэтому довольно сложно все перевести в конкретные числовые показатели и получить объективную картину.

Как ИТ-подразделение мы, безусловно, измеряем результаты проекта теми новыми возможностями, которых раньше не было у наших клиентов. Например, сейчас кризисное время, но уже за апрель мы продали в новой системе кредитов больше, чем в декабре, хотя в конце 2014 года был вал желающих, действовали старые ставки и все знали, что скоро наступит кризис. Тем не менее, мы обогнали декабрь уже сейчас по количеству продаж.

Нет, наоборот, завершение проекта для меня как для руководителя стало настоящим праздником, так как незаконченный, вялотекущий проект является бессмысленным и безрезультатным. Мы решили всем банком, что основное в УСБС уже сделано, а дальнейшее развитие в рамках проекта должно идти в стандартном жизненном цикле других ИТ- систем и требований к интеграции.

С «Неофлекс» мы не расстаемся, продолжая поддержку проекта, у нас много планов по развитию. Поэтому я не могу казать, что у нас произошло некое «расставание». Нет, мы просто перешли в другую фазу, не менее интересную и плодотворную.